Leiderschapsontwikkeling is een evergreen binnen trainingsland, omdat leidinggevenden een belangrijke sleutel vormen voor een succesvolle organisatie. Toch zijn er veel mythes wat een goede leider is en wat een training aan hun ontwikkeling kan bijdragen. Op basis van het boek ‘The extraordinary leader’ van Jack Zenger en Joe Folkman, die hun werk baseren op wetenschappelijke inzichten, wil ik in deze blog een aantal mythes ontkrachten.
- Elke organisatie kent één (of hooguit enkele) excellente leiders
Wij zijn eraan gewend geraakt om de kwaliteiten van mensen en dus ook leiders tegen een normaalverdeling af te zetten, vanuit het idee dat er in elke groep/organisatie sprake is van een grote middenmoot die voldoende/gemiddeld presteert, een kleine groep die excelleert en een kleine groep die onder de maat presteert. Dit is echter een kunstmatige wijze van beoordelen en met name ingevoerd om managers te dwingen bij beoordelingen onderscheid te maken tussen goed/gemiddeld/slecht. Er is geen enkele reden waarom een organisatie niet allemaal slechte leiders of juist veel excellente leiders kan hebben en dit laatste zou het streven moeten zijn: alle leiders excellent! Voordeel is ook dat excellente leiders elkaar kunnen versterken en scherp houden, waardoor de gehele organisatie op een hoger plan komt.
- Een betere leider levert meer rendement
Een logische gedachte is dat hoe beter een leider is of wordt, hoe meer deze rendeert in termen van productiviteit. Dit is dan ook een breed verspreide mythe, maar uit onderzoek blijkt dat deze vlieger maar gedeeltelijk opgaat. De relatie tussen de kwaliteit van een leider en diens performance is niet lineair, wat betekent dat als een leider beter wordt, dit zich niet per definitie uitbetaalt in betere prestaties. Onderzoek toont aan dat de slechtste 20% van de leiders ook duidelijk de slechtste resultaten boekten en de beste 20% de beste resultaten. De groep daartussen doet het in termen van output en productiviteit ongeveer gelijk en het maakt niet uit of de leider onderaan in de middenrange zit (bijvoorbeeld bij de slechtste 30%) of bij de beste 70% hoort. Het meeste rendement is dus te behalen door slechte leiders te verbeteren tot de middenmoot en verder zoveel mogelijk te streven naar topleiders. Dat laatste levert onvoorstelbaar veel op. Zo blijkt bij een Amerikaanse hypotheekverstrekker dat de 10% beste leiders twee maal zoveel winst wisten te realiseren dan de middengroep.
Toch kan niet iedereen een topper worden en is er wel wat voor te zeggen om ook de middenmoot voor wie topprestaties niet haalbaar (lijken) te zijn, te blijven trainen. Wellicht kan het trainingseffect in termen van behaalde winst niet meetbaar zijn, maar het is ook een voordeel als een leider beter in zijn of haar vel zit of diens team plezieriger met hem of haar kan werken.
- Er is een profiel van de perfecte leider
Helaas is er geen profiel te vinden van de perfecte leider wat van toepassing is voor alle organisaties en omstandigheden. Sterker nog: in dezelfde organisaties kunnen uiteenlopende karakters succesvol zijn als leider en hoef je dus niet op zoek te gaan naar de kloon van de leider die het zo goed heeft gedaan. Ook kan een leider in de ene organisatie succesvol zijn, terwijl hij in de andere faalt.
- Ontwikkelen is het wegwerken van zwaktes
De insteek bij ontwikkelen is meestal om sterke en ontwikkelpunten in kaart te gaan brengen en vervolgens te gaan werken aan het versterken van de zwakke punten. Het blijkt dat effectieve leiders niet de mensen zijn die geen zwaktes hebben, maar juist degenen die opvallende sterktes in hun profiel vertonen. Het blijkt meer de moeite te lonen om alle energie te steken in het verder versterken van de beste competenties in plaats van je te richten op het verbeteren van de minst sterke competenties. Een excellente leider heeft trouwens geen echte zwaktes die zijn functioneren in de weg staan. Is er sprake van een ‘fatal flaw’, dan is ontwikkeling op dat punt wel noodzakelijk.
- Aanleg is belangrijker dan training
Het is niet zo dat goede leiders alleen worden geboren, maar talenten ook met een goede opleiding en training moeten worden benut en versterkt. Daarbij moet training zich richten op de te leren vaardigheden, maar ook op aanpalende en gerelateerde terreinen. Zo kan een schaatser die tekort komt op kracht, beter krachttraining erbij gaan doen, dan alleen het schaatsen te trainen.
Lukt het je niet als leidinggevende om jouw team in een meeting te motiveren, dan is een training motiverend presenteren en het lezen van artikelen erover een goede eerste stap, maar het kan soms nog beter helpen om te weten welke aanpalende/voorwaardelijke competenties van belang zijn. Bijvoorbeeld in dit geval: helder en duidelijk communiceren. Juist ook het trainen van deze competenties kan soms de sleutel tot succes zijn.
Tot slot: trainen loont, maar loont nog méér op basis van onderbouwde wetenschappelijke inzichten in plaats van mythes!